想把生意做大,宏观上来说要建立战略势能。大生意的背后,一定是有好的商业模式做支撑

最近被问到一个问题:

他说夫妻二人自己开店做生意,一直都亲力亲为,也赚了些钱。

但是他觉得做得特别累,尽管特别努力,好像也不能赚到真正的大钱,未来应该怎么办,才能把生意做大?

我觉得这个问题,特别有代表性。

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先入者的红利 + 建构能持续赚钱的壁垒

为什么说有代表性?因为很多人都有这样的愿望,却都碰到这样的问题。

许多人创业,都是看见一个机会,发现一个快速成长的行业,夫妻二人或者兄弟二人商量之后就冲了进去。

这样的创业方式,成本极低,效率极高加上特别勤奋努力很快就能赚到一些钱

但是一段时间之后,也会很快发现到达瓶颈期,因为这种方式好像怎么也做不大

这个时候,人会开始慢慢变得迷茫不知道往何处去人和人之间,也就出现了分水岭

一类人会选择“小富即安”,凭借先入者的红利和持续勤奋努力继续赚已经能赚到的钱,想“安稳地创业”。

这是一种选择,当然很好。

但是许多人没那么幸运,因为他们把红利期赚到的钱全部都带回了家,没有用来挖护城河。他们努力赚钱,却没有努力建构能持续赚钱的壁垒

当红利变成红海时,竞争越来越激烈,利润越摊越薄,于是再也没有“安稳地创业”,只有“焦虑地前行”。

所以这些人或被迫,或主动成为另外一类人,选择“做大做强”,一路狂奔

他们也会明白,创业,就是穿上一双再也停不下来的红舞鞋。

所以当我被问到这样的问题,我知道这是外部压力和内在渴望的共同作用,让他们不得不变得更好,这也是一种商业意识的觉醒

只是,怎么办?

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如何找出你的商业模式

想把生意做大,宏观上来说要建立战略势能。大生意的背后,一定是有好的商业模式做支撑。

努力当然很重要,是必需品,但是努力只会让你赚到“小钱”。想赚真正的“大钱”,还是要依靠对商业的理解,依靠商业模式的力量

尤其在今天,创业的条件和环境变得更加严格试错机会没那么多走一步看一步的机会变得越来越少,对创业者也就提出更高要求。

你可能会说,我还没有能力建立很高的战略势能,也没有办法设计出很好的商业模式,怎么办?

那就保持开放的学习和思考。至少可以看看行业里比较好的、具有代表性的做法是什么样。

看得多了,学得多了,也就“通”了。“通”,就能“用”了。

比如同样是“线下生意”,有一家企业的商业模式,就特别值得研究——711。

711 的”服务费”商业模式 赚90%的毛利

我想请问一个问题:你觉得711这家公司的毛利率有多少?这个问题特别重要,因为答案可能会颠覆认知,让你对“商业模式”有更多的理解和思考。

5%?10%?20%?都不是。711的毛利率,大约有90%。

很多人一听就不同意,20%已经很高了,30%那就特别厉害了,怎么可能有90%!但这是真的。

因为711并不把自己当作零售企业,他们把自己称为管理咨询公司。711有一整套供应链管理的经验和门店经营的心法,它提供的是“服务”,收的是“服务费”。

什么意思?

其实711绝大多数的门店,都不是自己直营的,而是由其他夫妻店“改造”过来的。它做的就是帮助这些店经营得更好。

比如说711有一个典型能力叫千店千面。在711后台的供应链上,有7000个SKU,但一家店也许只能上架700个,那么选择哪些产品销售效果会更好呢?

711会根据门店的历史销售数据和其他市场数据进行调整,确保每一家店的产品能及时更换,跟上市场响应,满足新的需求

所以711每一家门店,几乎都跟另一家门店的SKU不一样。

不仅如此,711还做了一件更厉害的事情为这些门店赋能。它把自己变成一个平台把夫妻店、工厂、和配送中心连接起来

在日本,711找到170多家工厂,又在各地合作了140多个配送中心,服务于差不多20000家夫妻店。

商品,我找人帮你生产;配送,我找人送到门口;销售,我用数据给予支持。

711梳理、连接了这三者的关系,创造了“便利店共同体”,提高了整体效率,创造了额外的价值。自己也从中赚取“服务费”

所以,如果你把711当成一家零售企业,它的毛利率可能只有20%,但如果你把711当成一家管理咨询公司,它的毛利率可能有90%。

这是商业模式的力量

我举这个例子,不是说你一定也要学711这么做,而是看到更多的可能性,看到背后的商业逻辑。

往小了说,你能不能把中间的各个单元有效连接起来往大了说,你能不能打通产业的上下游做整合,提供专业的服务?这些都是机会。

努力和勤奋,是耍大刀;但好的商业模式,是机关枪。刀再快,也没有机关枪快。刀很威风,但机关枪更有威力。

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雇佣第一个人 职业经理人的管理训练

刚刚说的是宏观层面的商业模式,这要不停思考日积月累

那微观层面呢?

我说有件事情回去之后也许可以马上做:雇佣第一个人

尝试去雇一个人,对你有很多好处:

1.逐渐解放你自己。想做大,不能过度陷入具体的事情里。要有更多时间去思考,去学习,去请教

2.搭建自己的团队。想做大,没有团队是不行的。团队杠杆,是做大的必要武器。

3.知道管理者难当。想做大,有一堂课必须补,从员工到经理

尤其是最后一点。看起来最“小”,但其实最“难”,对你现在最“重要”。

当你开始雇第一个人时,就必须逼着自己继续成长。因为你一定会遇到这些问题

优质劳动力稀缺的今天,怎样找到合适的人选招聘文案怎么写?投放到哪些渠道更有效?

好不容易找到一个合适的人,怎么给他发工资奖金制还是提成制

当你对他的工作不满意,要不要自己上手去做?还是沟通?还是给予培训

这些问题,如果你不雇人,可能永远都碰不上。

我一直说,有很多的创业者,可能连这些基本的管理问题都回答不上来,因为他们缺乏职业经理人的管理训练

很多人过去是员工,创业之后直接成了老板。什么是经理?不知道。怎么管理?不知道。

所以,想要做大,从员工到经理这堂课,一定要补。

最好的办法就是,从雇第一个人来帮助自己开始,遇到问题解决问题,借助理论和工具提升管理技能,在实战中成长

然后,一步步用团队杠杆解放自己的双手再撬动更大的市场和业务把生意做大

但是,你要从雇第一个人开始。

最后的话

创业,就是穿上一双停不下来的红舞鞋。当然要有宏观的上帝视角,也要有微观的操盘手能力否则只有宏观,纸上谈兵,只有微观,没有格局

对商业有理解,也要懂治理和管理。这样的人,未来才更有机会。

但是,我最后还是想多说几句。

怎样赚大钱,怎样把生意做大?这是很多人的愿望。

有一句话我特别赞同,与你分享。

公司真正的天花板,永远是CEO本人

你就是自家公司的CEO,想做大做强,一定要有热情。但最后也一定要把热情变成理性,把感情变成逻辑。这样才能走得更稳,更远

很多人是精明的生意人,正在成为合格的创业者,但还不是老练的管理者,更不是伟大的企业家。

一步一步来。

本文来自微信公众号“刘润”(ID:runliu-pub)